Безопасность можно арендовать, покупать ничего не нужно
Webinar

Персональные вебинары

Расскажем о продуктах и партнерской программе, ответим на ваши вопросы.

Заказать
Open modal

Программное обеспечение для систем безопасности и видеонаблюдения

Связаться с нами

Безопасность можно арендовать, покупать ничего не нужно

18.09.2018

Мурат Алтуев, основатель ITV Group

Продуктовая политика

За последние 5 лет рынок софта очень сильно сегментировался. Раньше программное обеспечение использовалось на объектах практически любого масштаба, это могли быть и маленькие магазинчики, и офисы, и даже просто подъезд одного дома, пост консьержа. Практически все такие системы строились на использовании ПК как сервера и хранилища и требовали специализированного софта. Сейчас рынок программного обеспечения поменялся принципиально: появились достаточно мощные и функциональные готовые устройства, NVR, с которыми уже не могут конкурировать по цене отдельно покупаемые компьютер и софт. Специализированные чипы внутри таких устройств дешевле процессоров Intel.

Мы сконцентрированы в первую очередь на больших системах — Enterprise level. Знаем все крупные события, которые происходят, работаем со всеми известными большими проектами. Нам удается практически все эти объекты забирать и оснащать именно нашим ПО. Уверен, что в этом сегменте мы свою долю не только сохранили, но и увеличили.

На рынок небольших систем — решений low-end — мы поглядываем, можно сказать, с завистью. Он огромный, растет стремительными темпами, показатели продаж видеорегистраторов у таких компаний как Hikvision и Dahua говорят о том, что сегмент очень интересный. С 2017 года у нас есть проект собственных low-end устройств, который мы разрабатываем нуля. Технически это будут ОЕМ-версии от тех же производителей. Но, разработав софт с использованием технологий уровня Enterprise, мы хотим эти устройства сделать более функциональными, «умными решениями». Добавленная ценность нашей low-end новинки возникнет за счет сложного изнутри, но простого снаружи софта.

Сейчас у нас два основных продукта — «Интеллект» и Axxon Next. «Интеллект» — наш первый продукт, универсальная платформа. С его помощью мы фактически создали в России рынок интегрированных систем безопасности и сформировали вокруг себя экосистему партнеров, готовых решать очень интересные, сложные и большие задачи. Axxon Next мы начали разрабатывать с нуля в 2006 году, и первая версия вышла в 2010. Требования во многом были сформированы зарубежными заказчиками, для которых «Интеллект» оказался слишком сложным. Axxon Next — система видеонаблюдения, и наши самые новые функции, связанные с видео, появляются в первую очередь в нем.

«Интеллект» изначально был создан как платформа управления системами безопасности, то есть как PSIM-система. Подключите к нашей платформе контроль доступа или охранно-пожарную сигнализацию, и вы сможете управлять всем пулом систем безопасности на объекте, назначать права доступа людям, блокировать двери, ставить/снимать датчики с охраны. Кстати, эта функция поражает наших зарубежных партнёров, никто поверить не может, потому что они привыкли такие системы видеть у компаний масштаба Honeywell или Bosch, которые делают софт для своих устройств. А тут, оказывается, есть софт независимого производителя, который все это умеет.

«Интеллект» — в общем-то, не видеосистема. Конечно, видео в нем — важная часть, но в нашем портфолио уже есть потрясающие кейсы, когда за рубежом мы выигрываем проекты на какие-нибудь сотни объектов, где вообще нет видеоканалов. 200 офисов крупного сотового оператора оснащается сейчас нашей системой для управления контролем доступа и охранно-пожарными системами. Мы даем возможность не самым большим компаниям получить большое решение. Потому что объединение всех систем — это всегда было дорого. Но теперь любой интегратор берет наш софт из коробки, ставит и получает полностью интегрированную систему управления.

Бизнес-модель. Выход на внешние рынки

Продукт должен соответствовать ожиданиям на каждом конкретном рынке. Это первый важный урок, который мы получили, осваивая продажи в других странах. Наш зарубежный опыт поначалу оказался не очень удачным. Выходя на рынок США несколько лет назад, мы увидели, что наше понимание продукта в России оказалось не таким, каким его ожидает видеть рынок Северной Америки. Фактически, нам пришлось откатиться на нулевую отметку и начать изучать ожидания. Мы даже наняли специалиста в Штатах, бывшего технического директора одной из очень крупных софтверных компаний, который нам подготовил большой документ, где было написано, что неправильно в «Интеллекте» с точки зрения американского рынка, и как должно быть.

Зарубежный бизнес обязательно нужно вести в партнерстве с зарубежными компаниями. Это второй важный урок. У нас был период, и, пожалуй, это было очень серьезной ошибкой, когда мы развивались сами, без локальных партнеров. Нанимали дорогостоящих менеджеров в других странах, платили им огромные зарплаты, но результат был нулевой. И это очевидно: они не жили нашими ценностями, не были мотивированы проникнуться преимуществами наших продуктов. Совсем другая история — локальный инвестор, который вкладывает деньги и поэтому максимально заинтересован, чтобы бизнес получился. Он же влияет и на кадровую политику в регионе или стране. Поэтому вот две ошибки: первая — когда мы не были готовы с продуктом и начали, вторая — что пытались работать без местных партнеров.

Долевое участие партнеров в продажах продуктов — обязательно. То есть, основная доля принадлежит головной компании, но за миноритарную долю компании-партнеру предлагается участие бизнесе в какой-то конкретной стране, включая вложения в развитие локального офиса. Мы со своей стороны отвечали за инвестиции в разработки и глобальный маркетинг, а партнеры в каждой стране — за инвестиции в продажи в своем регионе. И эта модель заработала: на сегодня у нас около 50 офисов по всему миру, и мы входим в пятерку крупнейших поставщиков софта в мире. Полиция Эмиратов использует наш софт, полиция Южной Кореи использует наш софт, если взять как пример сегмент общественной безопасности.

Специфика иностранных потребителей — не заморачиваться. Им нужна одна кнопка. В нашей стране инженерные кадры всегда были чем-то само собой разумеющимся. Среднестатистический монтажник в России может и прикрутить камеру, и самостоятельно разобраться в софте и настройках. Инженерные подходы, которые мы применили в разработке «Интеллекта», оказались им близки — гибкая система, из которой как из Lego можно сделать все, что угодно. Это очень нравится российским интеграторам: они могут «докрутить» что-то самостоятельно под конкретного заказчика. Подход за рубежом абсолютно другой. Иностранные партнеры говорят — должна быть одна кнопка. Инженерные кадры там — редкость, это очень дорого, никто не хочет тратить время, чтобы разбираться в чем-то.
Например, в Axxon Next можно к камере добавить любое количество разнообразных детекторов. Вы выбираете камеру, нажимаете «+», и у вас появляется список. Но даже такой простой подход — камера, возможность создать детектор и исходя из этого выбрать настройки — за рубежом кажется сложным. Поэтому мы сделали так, что при добавлении камеры в систему запись по детектору движения настраивается автоматически. Для большинства случаев этого достаточно, а если нужно больше — есть «+».

Мы весьма лояльно рассматриваем предложения по выпуску OEM-версий наших продуктов. Для нас в этом вопросе нет никаких ограничений, мы всегда рады такому формату сотрудничества. Более того, модель развития в США в большей своей части построена на продвижении решений ITV в OEM-формате. Помимо прочего, так мы обходим потенциальные предубеждения по отношению к российскому софту в условиях санкций.

Предоставить OEM-контракт мы готовы любому партнеру, если тот готов взять на себя обязательства по определенному объему реализации в год. В Штатах число OEM-партнеров перевалило за 10, в России таких компаний пока около пяти. На OEM-версии приходится существенная часть продаж Axxon Next в России. В некоторых случаях OEM помогает партнерам более успешно защищать проекты в самых разных сегментах — от ритейла до атомной энергетики и оборонного комплекса.

Кадровая политика

У нас нет дефицита инвестиций. Есть жесткая нехватка квалифицированных кадров. То есть мы бы уже сейчас хотели нанять, например, больше квалифицированных программистов, но их просто нет. Это огромная проблема, благо мы ее осознали давно и начали что-то делать для ее решения. Сейчас мы активно сотрудничаем с тремя университетами в разных регионах России. И там есть наши курсы прямо в процессе вузовской подготовки. Два ВУЗа расположены в родном для меня регионе — в городах Майкоп и Нальчик, это Адыгейский государственный университет и Кабардино-Балкарский государственный университет. Там у нас и связей больше, и нет конкуренции за выпускников.
В зеленоградском ВУЗе мы обсуждаем то же самое, но видим много рисков. Подготовим человека, а он пойдет работать в «Яндекс» или «Лабораторию Касперского». А в том регионе нет работодателей нашего масштаба. Выпускник либо пойдет в Сбербанк айтишником, либо к нам разрабатывать технологии мирового уровня. И даже если он потом поступит в МГУ и уедет, то у нас есть офис в Москве, куда человек может вернуться после университета.

IPO — это самый дешевый способ привлечь деньги. Не более того. Мы, как и многие, в какой-то момент думали: «О, как классно, давайте сделаем публичное размещение». Но в итоге отказались. IPO должен быть этапом, который поможет компании развиваться. В нашем случае мы просто не увидели, куда эти деньги вложить. У нас всего два направления, и каждое — разработки. Давайте вложим больше денег в разработку? Можно, но здесь проблема не в деньгах, а в кадрах. Поэтому нельзя просто вложить больше денег и автоматически увеличить эффективность, так не получается. С маркетингом то же самое. Мы и так участвуем во всех глобальных выставках, причем на топовых ролях. Ну куда больше? Можно, условно, купить рекламу на первом канале ТВ, но на нашем рынке такой подход не сработает. Есть гораздо более эффективные и менее затратные каналы, и мы их используем.

Мы не работаем с аутсорсерами. Все наши сотрудники состоят в штате компании. Другое дело, что наши внутренние средства автоматизации бизнес-процессов позволяют человеку находиться где угодно. Таким образом, любой человек из любого региона может стать нашим сотрудником.

Ни при каких условиях ITV не будет поставщиком контрактных разработок софта для внешних заказчиков. У нас были интересные предложения на эту тему, которые исчислялись большим количеством нулей, но это просто невозможно. У нас есть дорожная карта развития продуктов, за реализацию которой мы отвечаем перед компанией, заказчиками и нашими партнерами-интеграторами. Любой проект — это отвлечение ресурсов, а я уже сказал, что лишних ресурсов у нас нет.

Разработка и тестирование

Весь код «Интеллекта», абсолютно весь, и весь код сервера Axxon Next написаны на С++. Клиент для Next сделан на С#, но мы уже готовим версию клиента тоже на С++. Все-таки этот язык имеет преимущество, связанное с производительностью. А самое главное преимущество продуктов, написанных на «плюсах», — их кроссплатформенность. Код на С++ можно скомпилировать под любую ОС и под любой процессор. Что касается C#, то он хорош только в пределах ОС Windows.

Важнейший этап разработки — тестирование. Только при правильно организованном тестировании можно стабильно получать качественный продукт. У нас есть программа, робот-тестировщик. Такой формат пришел из веб-программирования: очень удобно – ты делаешь вебсайт, а дальше робот просто «прокликивает» интерфейсы, быстро-быстро проверяет корректность их работы. Это существенно повышает эффективность тестирования. Сам по себе тестировщик – отдельный продукт со своим интеллектом. Мы используем в нем баркоды для трансляции, чтобы отмечал время, понимал, все ли видео попало в архив, и т.д. Робот стартует каждый день, прогоняет через себя последние сборки, и, если выявлены какие-то ошибки, программист тут же их видит и исправляет. В общем, серьезная система, и мы очень ею гордимся, но никогда публично не говорили о ней, поскольку мало кто спрашивает нас про внутреннюю кухню разработки и тестирования.

Тестирование в рамках отдела разбито на несколько направлений. Есть автоматизированное, есть ручное, естественно, функциональное по тест-планам, есть так называемое регрессионное тестирование, когда нужно перепроверить, все ли исправлено в том, поверх чего уже сделано что-то новое. Есть нагрузочное тестирование, когда проверяются режимы работы в больших системах — тысячи серверов, сотни тысяч камер — с полной рабочей нагрузкой. Еще есть исследовательское тестирование, когда просто выдвигаются гипотезы, где можно посмотреть, как бы могла себя повести система в тех или иных условиях. Все это разные направления, по каждому из них есть отдельные ответственные люди и команды. Наш департамент разработок насчитывает около 100 человек, и тестировщиков в нем примерно столько же, сколько программистов.

Соблюдение сроков в инновационных разработках невозможно. Именно поэтому никакой системы deadline у нас давно нет. Проблема сроков актуальна для заказных разработок. Клиентам мы обещаем быстрое решение в одном случае: когда речь идет об объекте с установленной нашей системой. Проблема на объекте — мы тут же ее решаем, тут мы строго следим за оперативностью. Но для более глобальных проектов, например, новых версий с новыми функциями и опциями, сказать определенно, когда выйдет релиз, нельзя — этого не знает никто. Другое дело — доработка функционала в уже проданных продуктах. Клиент может спросить: «Конкретно вот эта фича, когда она появится?» И если мы говорим, что сделаем ее, допустим, через 2 недели или через месяц, то этот срок будет соблюден всегда. Потому что мы пообещали партнеру, он пообещал заказчику, заказчик ждет.

У нас собраны в одном департаменте разработки и техническая поддержка. И это очень правильное решение. Ответственность, связанная с выпуском продукта, распространяется и на его поддержку. Если следовать обычной практике, когда компетенции разнесены по разным департаментам, не удастся избежать слабых мест в контроле качества, избыточных затрат на исправление ошибок и дополнительную техническую поддержку. Правильно, когда от качества продукта зависит объем затрат на поддержку.
В нашей структуре один руководитель может управлять распределением персонала обоих направлений, например, больше людей отдать в разработку и меньше на поддержку, за счет этого сделать более качественный продукт. Если же продукт получится не очень качественный, руководителю придется ресурсы перебрасывать в поддержку, но это стратегически неверно. Таким образом, рецепт эффективной разработки прост: нужно выпустить максимально качественный продукт, чтобы тратить минимум ресурсов на его поддержку.

Маркетинг и продвижение

Времена, когда работала сила бренда, когда покупатель был готов переплачивать за бренд, на нашем рынке прошли. К тому же, чем сложнее программное обеспечение, тем труднее для такого продукта выстраивать конкуренцию по качеству. Даже для автомобилей сложно провести однозначное сравнение, какой лучше, все зависит от задач покупателей. Для специализированного ПО это правило действует в полном объеме. Главный параметр для сравнения — это функционал каждого из программных продуктов. Но как только заказчик выбрал продукты с нужными ему функциями, все равно включается этап сравнения по цене.

Одни и те же каналы продаж стали одинаково доступны для глобальных брендов и продуктов no name производителей. Кроме того, все уже поняли принципы глобального производства на одних и тех же фабриках — когда разница заключается просто в разных логотипах. Да, сейчас все знают, откуда ноги растут. И любая экономика устроена так, что побеждает тот, кто смог предложить либо тот же функционал, но дешевле, либо новый функционал. Все, третьего нет.

Многие компании нацелены на госсектор, потому что думают, что только там сейчас деньги. И это недальновидный подход. Я всегда считал, что лучше продать 1000 систем за рубль, чем одну за 1000. И это очень легко объяснить. Сегодня ты продал одну систему, а завтра не продал, и все: у тебя все рухнуло. А если продал сегодня тысячу систем, а завтра 999, то ничего, в общем-то, и не поменялось. Ориентация на госсектор — это попытка избежать конкуренции на коммерческом рынке. Но думать надо о том, как выиграть конкуренцию, а не как ее избежать.

Отраслевые меры поддержки — это не то, что нужно разработчикам софта. Потому что это создает тепличные условия для компаний. Очень хорошо, что государственный сектор — не единственный канал продаж на рынке ПО. Я не думаю, что какая-то компания может очень спокойно и надежно себя чувствовать, продавая только государству. В коммерческих сегментах нужно конкурировать с другими продуктами, которые очень функциональны и недороги. Если нет конкурентов, компания перестает вкладываться в инновации, а, значит, обязательно начинает терять преимущества.

Перспективы

В 2018 году мы планируем открыть филиалы в Ставрополе, Волгограде, Владивостоке. Задача номер один у каждого филиала — так называемый технический presale. Проще говоря, нужно рассказать рынку в конкретном регионе о нас и нашей экспертизе: что мы сделали, какие технологии разработали, их уникальные преимущества. Мы гордимся, что наши продукты технологически имеют не одно преимущество или два, а десятки очень разных и интересных функций. Поэтому задача филиала — донести до интеграторов и конечных пользователей полезный эффект от использования наших решений. И вторая важная задача — это, конечно, техническая поддержка.

Свои решения в разных регионах мы продаем сами. В нашем представлении человек, работающий с продуктом уровня «Интеллекта», не может быть просто партнером в регионе, дистрибьютором. 100% его рабочего времени должно быть заполнено именно нашим продуктом, его преимуществами, я вижу его как евангелиста. Это должен быть полностью наш человек, нам от него больше ничего не нужно. Преданность бренду на основе знания его преимуществ — это только наша компетенция, только мы можем ей научить. Проекты, связанные с готовыми коробочными решениями, в которые входит не только софт — вот это мне кажется интересной перспективой, и в этом направлении мы будем искать независимых партнеров в регионах.

В 2018 и в последующие годы рынок систем видеонаблюдения будет развиваться в сторону сервисной модели. На объектах непосредственно камеры возьмут на себя захват и анализ видеопотоков, данные будут распределены в облачных или так называемых туманных хранилищах. Именно услуга по хранению и обработке данных станет основным продуктом. Вы не покупаете оборудование, которое вам обеспечивает, например, хранение или процессинг, вы покупаете сам сервис.

Функционал нового формата появится до конца 2017 года — в рамках версии 4.1 продукта Axon Next. Он позволит предоставить доступ к серверу в закрытой сети для клиента через интернет. Благодаря сервису клиент сможет удаленно экспортировать и хранить данные вне сервера, например, видеофрагменты инцидентов. В случае повреждения сервера (скажем, при пожаре) данные сохранятся в нашем облаке.
Плюс Axxon Next 4.1 станет хорошим подспорьем для интегратора, которому нужно мониторить «здоровье системы» на большом количестве объектовых серверов одновременно. В случае выявления потенциальных сбоев сервис заранее проинформирует интегратора, что нужно произвести какие-то действия. В конце концов мы сделаем и нейросетевые вычисления, и хранение, и другие функции доступными через аренду сервиса без покупки локального оборудования. Даже услугу мониторинга, я думаю, можно потенциально получить из такого сервиса, как наш: когда вы не хотите сажать на пост охранника, но хотите, чтобы кто-то классифицировал ваши тревоги.

Я слышал, Porsche и Volvo в Европе объявили, что теперь можно купить машину как сервис. То есть платите определенную сумму в месяц и ездите на новой машине, и чуть ли не каждые 3-6 месяцев можете менять ее на любую другую новую машину. Вся наша стратегия предполагает, что в будущем пользователь будет платить именно за такой софтверный сервис, а не за железо. Получается «хардверный каршеринг»: повесили камеру — клиент платит, потом он решил не платить, мы камеру забрали и перенесли в другое место. Конечно, это означает, что камеры не должны быть сильно интегрированы в пространство. Я думаю, тут технологии еще должны развиваться, камеры должны быть исключительно беспроводными и позволять локально хранить большие объемы данных.
И если компания-заказчик захочет, то сможет, не вкладываясь в «железо», просто заказать себе сервис по контролю и управлению безопасностью на объекте с помесячной абонентской платой.

Первый шаг к сервисной модели мы сделали в 2017 году вместе с компанией Dahua. Наши инженеры и инженеры Dahua смогли запустить код, который генерирует метаданные, то есть описание сцены, внутри камер. Скажем, если сервер может обработать несколько сотен камер, то при использовании видеоаналитики это будут уже десятки. Дальше нужно достраивать систему, докупать серверы. А что делать на объектах, где таких камер — тысячи? Решение очень простое: почему бы не анализировать изображение еще до отправки на сервер, используя мощность встроенного в камеру процессора? И отправлять серверу вместе с мультимедиа-потоком еще и поток метаданных. В результате один сервер по-прежнему поддерживает 500-1000 камер, но вся система становится умной. Вот это решение и сделали специалисты ITV и Dahua. Мы видим в таком сотрудничестве очень серьезный технологический прорыв. Более того, мы сейчас планируем продвигать это решение бесплатно.

Штрихи к портрету

Я не боюсь конкуренции. Если появится сильный конкурент, то нам же будет интереснее, он мотивирует нас приложить больше усилий и двигаться дальше. Сложная конкурентная среда — для меня это настоящее «ура!», хочется иметь достойного соперника в бизнесе. Поэтому открыто делюсь практически всеми своими идеями и мыслями по развитию.

Мы с огромным уважением относимся к конкурентам, особенно к тем, кто имеет существенную долю рынка, например, в сегменте low-end. Конкурировать в других сегментах для нас также большая честь. Наш продукт, пожалуй, самый дорогой среди российских. Но он и самый функциональный. При этом мы не можем просто прийти к заказчику и сказать: «Вот, у нас больше функций». Нам скажут, что эти функции не нужны, а есть продукт дешевле, и там все необходимое уже имеется. Но мы же не хотим потерять этот проект, поэтому должны аргументировано доказывать свои преимущества и полезность. А когда таких проектов много, и мы их выигрываем — формируется рынок, определенный уровень запросов. Но это не значит, что в какой-то момент можно будет расслабиться. Потому что тут же появится кто-то, кто предложит то же самое и дешевле. Мы должны постоянно бежать «чуть впереди паровоза».

У многих российских компаний уже сейчас лидеры уровня Стива Джобса. Просто не всем бизнесам хватает масштабов Apple или Ali Express, чтобы о них заговорили. Но могу привести потрясающий пример: российская «Лаборатория Касперского», по-настоящему ставшая глобальной компанией. В Штатах на переговорах с заказчиками мы всегда говорим: «Ну вот Касперский — российский, и мы российские, и никаких проблем нет, вы же все знаете Касперского и пользуетесь его продуктом». Но, к сожалению, последние санкции коснулись и Касперского, и мы это тоже почувствовали.

Партнерство и деловые отношения тоже могут быть дружбой. Общение наполняет нашу жизнь смыслом и эмоциями. Если тебе знакомый, к примеру, подарил подарок, то ты в ответ хочешь тоже ему подарить подарок. Он снова хочет тебя как-то отблагодарить, это может быть что угодно, любая забота. То есть люди начинают друг о друге заботиться. Так и складывается настоящая дружба — забота друг о друге. Если говорить про такую дружбу, то она естественно возникает с теми людьми, кто инвестировал в твой бизнес. Они вкладывают деньги в дело всей твоей жизни. Например, мой друг и партнер по бизнесу из Сингапура недавно пригласил меня на свадьбу своего сына, более того, он даже пригласил меня в свой дом на чайную церемонию. Туда только родственников приглашают, я там был единственный из не-родственников, представляете? Это при том, что он еще и инвестирует в мой бизнес. В Сингапуре наш офис появился одним из первых, и за многие годы мы, конечно, стали по-настоящему близкими друзьями.

Работать с друзьями — нормально. Главное при этом с пониманием относиться к тому, что забота об общем деле приоритетнее всего остального. И с этим у меня никогда проблем не было. На первом этапе со мной работали самые близкие друзья, с кем мы выросли в одном дворе, потом учились вместе в институте. И никогда не было какой-то обязанности: раз он мой друг, то он должен здесь работать. Это просто две абсолютно разные сферы. Мне приятно, когда у тех, кто здесь работал, а сейчас работает в других компаниях, карьера сложилась благодаря периоду в ITV. Раньше мы друг друга постоянно видели, и какого-то желания еще отдельно собраться не было. А теперь скучаем друг по другу, и все время хочется снова где-нибудь встретиться.

Выставки по безопасности не умрут. Будут разные форматы. Мне кажется, обязательно должны быть и большие мероприятия, как MIPS, и кулуарные, как All-over-IP. Мы делаем свой IP-форум, и у него третий формат, это такая дружеская встреча с партнерами. Я считаю, что эти форматы абсолютно не конкурируют, и мы с удовольствием поддерживаем их все. Если появится еще какой-то новый формат, мы и его поддержим. Главное, чтобы он действительно был интересен рынку, и мы в нем обязательно будем участвовать.

Источник: RUБЕЖ №24-25